Kaiyun网址 开云1、具备政治敏锐感，包括公司领导对产品的定位的指示，不同高层领导的对产品、工艺及工作方式和职责的倾向，最重要的要关注领导对人员工作的安排和工作流程(项目中常常有突破现有流程和管理模式的工作)；

　　2、通晓产品诞生的整个过程中各职能各项工作的接口关系和阶段重点工作，进一步了解各项工作开展的条件和完成的标准，更进一步了解各项工作是干什么、怎么干、干到什么程度达到标准；

　　3、明确项目成员的职责范围，明确每一项工作的唯一负责人，职能、权力、责任尽可能对应；

　　4、尤其控制每个阶段的目标是否达成，比如产品策划阶段、产品设计验证阶段等的达成情况，进行评审，决定要不要转入下个阶段。上一阶段的工作留有开口项往往造成本阶段工作无法开展或者工作反复、工作混乱。

　　5、项目管理有三要素：质量、成本、进度，所有的问题都可以归结到此三项中的至少一项，而且三项之间互相制衡，需要你或者提请有权利的领导作出平衡；

　　6、最重要的一点，掌握核心资源、掌握核心资源、掌握核心资源！从而能够对项目成员做约束，否则工作很难开展。核心资源是什么，不一而足，比如汇报权（话语权）、绩效考核权、费用控制权等等，越强的项目管理，掌握的权力越多，也就是中央集权，对工作的推动力度越强，同时也要兼顾调动项目成员的工作积极性。还有一种掌控方式是对项目输出文件作会签，表面看不是权力，但对掌握项目进展十分有用。否则，浮上来，不介入工作流程中，很难及时掌握进度，尤其是没有掌握核心资源，项目成员不会听你指挥；

　　7、工作思路清晰，沟通能力强，最重要的是具备项目实施策划的能力，在项目初始确定好什么时候要干什么。否则项目运作会一团糟。

　　最后，打击你一下：初入小兵，管一管小项目，你也许真就是项目经理，对于大项目，你只是真正项目经理或者部门领导的秘书。

　　接触过法国，德国，美国，英国和中国的项目管理人不计其数，不乏很多大平台整车项目，目前佩服的只有两个：

　　1. 一个在德国的德国人，从毕业开始自始至终在一家工程咨询公司供职20多年，从简单的项目助理做到公司VP。他并不是技术专家，但是强在对全局的把控和对管理细节的拿捏上。

　　在同一行业，同一公司做了20年项目管理，说到全局，你会觉得他脑袋里有两张图：一个广义整车项目的所有细到以周计算的计划+流程+需要的人力资源+需要的预算的全局图；另一个是公司在德国和海外的细到team leader和下面的专家的可用人力资源图。和他做过一个大概4000万欧元向上的项目，他做出的项目计划如果打印到可以看得清的程度需要好几张A1纸拼接，可以铺满一面墙。这个挂在会议室里，整个大项目再没需要过其他任何计划文书。这个项目他手下大概有10个左右分支项目经理，来自集团全球各地，每个人他都了解，每个人都服他。

　　说到管理细节，他虽然不懂深层技术，但是却了解整车项目小到几人小组所设计内容的各种风险和对整个大项目的潜在影响，可以管理整车不同部门项目组的所有开口问题和优先级，做到把各种情况下项目延误的风险降到最低。有的时候项目管理的细节还体现在很多细枝末梢的事情上：

　　比如他做的PPT完全可以达到咨询公司标准，每页会有图片，但都和内容相关。每一行文字色块和标签都会严格用网格对齐，通过使用色块和各种图式区分内容。而且做得奇快无比，我们去趟German Bar，他在旁边用触摸板一个PPT就搞定了。

　　又比如他虽然通过下面的分支项目经理掌控全局，但是很多生活细节他都会请自打理：亲自周末开自己的车去机场接客户，和客户吃饭的时候安排好谁和谁坐在一起，保证客户来访每天吃饭餐点的特色和不重样以及每隔一天的Team building娱乐项目，项目最后打印提交物会装订成百科全书一样，包括各种展开页和分章书签，诸如此类他都会亲自安排。很多时候对于客户和合作伙伴来说，人与人的差距往往就体现在这些琐事上。

　　2. 第二个我佩服的PM也是一个德国人，但他是技术出身，英国人都说他是有dirty hand的项目经理。他曾经和三个人起步从零开始做了一个动力总成的关键控制软件，现在不少OEM都在用，几人小组也发展成了公司的一个大部门。他在项目管理上和细节把控上并没有前面提到的VP牛，他强在对技术细节的了解。

　　组员们都服他，因为所有技术细节内容他以前都亲自做过。出现任何技术问题他都能第一时间找到可能的原因和适合的人来解决。开项目会议从来不会废话，也不会提一些在内行人看来完全没有逻辑的问题。

　　客户也服他，因为他谈项目过关键技术门从来不用带专家支持，自己可以解释所有项目管理和技术细节问题，同时也省下了巨额的团队出差费用。对于需要实在内容的客户来说，有这样的PM肯定放心。

　　至于题主的问题，理论上项目管理的工作内容在很多出版物和其他渠道都可以了解到。可是我见过的公司，国家不同，公司结构不同，流程不同，实际的工作内容没有符合理论的，有的时候还是完全背离的。国内很多我见到的PM其实都在做真正PM小秘的工作，因为合资公司项目核心常在国外，而自主OEM大多有体制和经验流程问题，目前大项目还在靠咨询公司和老外管理。

　　唯一需要知道的是，做一个成功的整车项目管理人，你要么有把控全局的能力，要么有把控技术细节的能力。

　　所有项目管理类的核心竞争力都是在限定时间内找到足够资源来尽可能解决问题。

　　哪怕你什么都不懂，但你知道遇到什么事要去找谁，而且不管谁都听你的。这个就牛叉的不要不要的。

　　2、你汇报的是项目总监，这个总监本身就是总监；项目成员是各个科室（底盘、动力、车身）的项目经理，你也是项目经理，你领导不了他们，但你可以比他们牛逼，让他们佩服你；

　　3、你可以什么都不懂，毕业就可以做；你也可以什么都懂，懂项目管理，懂汽车设计的每一部分。

　　目管理越来越受到企业管理层的重视，众多从事项目管理工作的同仁，以及从事相关研究的专家学者，也在不断地探索和追寻如何才能更好地做好项目管理工作。

　　我作为一个项目管理工作者，也在不断地总结过去项目管理的经验和教训，同时也在思考汽车行业项目管理有何特点，如何才能更有针对性地提升行业的项目管理整体水平，以下是我的几点思考。

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　　项目管理界影响力最大的知识体系应该是PMI的PMBOK指南，但是PMBOK的出身并不是来自制造业，而我们汽车行业的项目管理又深受几大主流整车厂开发体系的影响，所以PMBOK在汽车行业的应用总觉得有点虚无缥缈。不过PMBOK的知识体系，到目前为止还没有任何项目管理的理论体系可以超越，所以我们应该把PMBOK的知识体系和汽车行业的实践结合起来。尤其是各大整车厂的研发体系，以及对零部件供应商的要求。同时我也建议大家去看看PRINCE2，它对PMBOK的一个补充，更容易落地一点。

　　汽车行业还有一个最有影响力的体系：IATF16949，在汽车零部件行业要做好项目管理，必须深入探讨如何和IATF16949对接和融合。

　　IATF16949和ISO9001最大的不同是：全过程强调客户的参与，客户要求必须得到满足，这是汽车行业的特点（也许航空类似，高铁应该差不多）。准确地说IATF16949不适用于整车，这是官方的说法，至于整车厂借用它的概念和流程，那是另外一回事。

　　大家始终不要忘记，16949是顾客（整车厂）对零部件（包括服务）供应商的强制要求和规范，是配套资格kaiyun网站的认证。这和6西格玛、5S、精益生产等第三方非强制要求最大的不同。

　　一般制造业主要强调客户的要求作为整个质量策划的输入，然后是整个过程的可追溯性，不会太介入产品实现的过程。

　　1）汽车是和安全相关，而且几乎和社会上的每个人都相关（火箭即使发射失败，影响面其实不大）；2）汽车产业链很长，但是几个龙头整车厂处于龙头地位，有强势和任性的资本；3）很多汽车零部件产品的标准化程度不高，所以每个车型都需要重新开放匹配和集成；4）汽车很复杂，但是开发周期相对很短，又有市场竞争的压力。（和航天工程几乎不计成本、时间具有弹性相比）。

　　所以我们也不要抱怨整车厂“压榨”零部件，都是市场给逼的，一个螺丝缺了，这辆车就下不了线，如果一个个零部件都拖延一周，整个开发测试节奏就会被打乱。汽车上市通常选在大的汽车展的前后，或者重大节日的点上，那个时间没有任何弹性。

　　现在的新能、智能网联汽车对整车厂和零部件的项目管理的挑战将会更大，因为技术不成熟，功能更多、更复杂，集成度更高，软件体量更大，尤其是上层软件、网络通信的应用，所以不可避免地要快速迭代。用户界面UI如何满足“挑剔”的用户体验，如何做到好玩又安全，挑战大于手机等传统的IT行业。

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　　针对整车开发的项目管理是利用所掌握的项目各种信息来计划、监控、管理项目开发过程中的各项工作， 确保开发项目在范围、品质、成本、时间目标控制下完成设计开发任务。这里着重对十大知识领域中的范围、时间、品质、成本几大知识领域进行阐述，并分享免费项目管理工具。

　　项目范围， 即项目的工作范围， 是指项目团队为了提交出符合要求的项目产品、服务或成果而必须完成的全部工作。

　　项目范围管理则旨在确保做且只做所需要的全部工作， 既不少做也不多做。项目范围的确定是通过概念阶段、战略定义、目标定义逐渐明晰和确定下来的， 并且在项目批准里程碑获得批准和最终的确认。项目范围变更包含但不限于产品的配置变更（调整配置、增加或减少车型、颜色变更）、VAVE、品质改善、工艺改善、法规相关更改、产品关键性能变更、产品的商务前提的更改等。在项目批准里程碑批准后一直到量产里程碑之间， 根据需要项目范围都可以产生变更。变更的来源主要有产品规划团队、产品开发团队以及公司其它各部门。原则上涉及配置变更的需求要提交到项目管理团队汇总， 并通过公司的相应高层级例会批准方可执行。其中可行性分析通过发布项目调研公告来开展， 可行性在公司相关会议上批准后按正常的设计变更流程予以实施。为确保项目品质， 涉及配置变更的工作有相应的时间要求， 需要在距离量产一定的时间之前提出相关变更才有可能被允许。

　　项目计划分为一级计划、二级计划， 每类计划根据管理内容的不同， 呈现不同的形式， 如表1所示。低层级计划应与其上级计划相匹配， 不得迟于和超出上级计划时间和要求。

　　里程碑计划即项目大日程， 包括从开始概念方向到量产各里程碑时间。本计划是项目团队从开始概念方向至项目批准里程碑期间逐步细化并制定的项目各里程碑节点的时间计划， 该计划应充分考虑各领域的需求和相关风险制定合理的阶段周期。最终版计划为后续开发工作奠定基础，原则上需由项目经理编制完成， 经过各领域确认达成一致，并根据实际情况更新， 在项目批准前形成最终版。

　　项目开发计划是指导项目团队从项目批准至开始销售期间开展工作的最高级计划， 原则上项目批准后一个月内完成签字释放， 其关键节点需与项目批准时保持一致， 如项目量产日期等。各领域应根据本项目的项目范围、交付时间、性能品质目标、成本目标， 对项目的主计划、项目各阶段工作内容和交付物要求进行合理策划。在策划时，各领域应结合本项目的开发周期情况， 在保证重要交付物不变的情况下， 可根据本项目情况对其它交付物要求进行适当调整。

　　二级计划即各领域计划， 指导本领域开展工作， 二级计划应在一级计划的基础上进行更详细的策划并细化完成时间和要求， 必须能指导专业领域成员工作的开展。二级计划内容一般根据各部门对应KPI进行策划， 对重要KPI制定更详细的推进计划；二级计划需依据整车开发大日程推进计划制定并细化， 需在一级大日程推进计划发布后， 由各领域独立完成并由项目经理审核实施。签批文档提交项目团队统一存档。

　　计划编制完成以后， 最关键的部分是实施计划的监控和变更管理。项目团队应在每周项目例会上通报项目接下来需要完成的项目节点管理清单（至少覆盖到后3个月的任务）， 项目团队应在每两周管理层例会上针对一级日程计划向管理层汇报。项目团队应该共同确保项目一级计划的达成， 如评估后明确需要调整项目一级计划， 则需要充分评估后上管理层例会进行评审， 如需调整量产时间则需要上升到项目最高级别会议进行评审并获得同意后方可实施。

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　　1） 项目成本管理的目标是保证在项目批准前有完善的经济可行性评估过程， 并且通过对项目实施过程中实际情况的监控， 保证该经济可行性评估得到及时更新。

　　2） 项目成本的收益目标主要包括营业利润率、净现值等。项目成本目标应该在概念阶段设定， 以此结合各项投资费用、相应的商务前提如价格、销量以及相应的营业费用、管理费用、财务费用等以及相应的整车物料成本目标综合做出经济可行性分析。项目经济可行性在前期里程碑需要由财务领域进行3轮的测算和更新， 并且要确保在项目批准的里程碑时达成项目收益目标。

　　3） 项目批准后， 各领域应该监督和控制本领域的预算使用， 财务领域应该帮助各领域完成其工作。财务领域定期收集和监控各个领域的投资费用实际发生情况， 并且在相应里程碑组织评审。如在项目开发过程中项目经济性评估有重大风险或重大变更， 也应由财务领域汇总由项目经理组织在项目的最高决策组织机构进行汇报决策。

　　4） 项目投资成本管理。项目投资成本主要指为了配合新项目的顺利量产各个领域新产生的费用， 主要包括研发费用、模具费用以及各领域为配合项目或生产需求所做的投资费用。研发费用以及供应商模具费用由产品开发团队设定， 其它投资费用由各领域进行设定。相应的管理活动主要分投资经济可行性和投资费用监控、管理两个阶段。

　　项目投资费用由项目管理工程师从各领域进行收集，并交给财务汇总进行项目的经济可行性测算和分析， 项目的投资费用跟随项目经济性分析在前期里程碑需要进行3轮的测算和更新， 并且要确保在项目批准的里程碑时达成项目收益目标。

　　项目投资费用监控和管理的基础是费用预算， 而费用预算的输入是项目批准时的数据。各领域为了实现费用的有效控制， 任何费用发生之前， 必须经过申请、审核和批准。如有领域的预算不足需要申请项目后备金或者需要新申请预算， 则同样需要经过申请、审核和批准流程。

　　为了跟踪项目总体的经济性， 各领域应对其投资费用的使用情况进行监控， 财务应帮助各领域完成其工作， 且相应信息应汇总到项目经理在各里程碑进行汇报。

　　项目品质是项目获得成功的关键约束之一， 在此着重介绍里程碑评审管理， 其它还包括样件品质管理、新车型品质管理、新车型品质问题等各大板块， 需要统一考虑和应用。各里程碑的KPI参考整车开发流程予以实施。原则上项目批准时预测的各项KPI应该能顺利进行， 如在项目批准时评估存在一级KPI将严重偏离整车开发流程设定的一级KPI目标值且获得了管理层的认可， 则该偏差许可的项目目标KPI应作为项目批准文件的一部分并供项目团队后续参考使用。项目团队应该在项目批准之后， 参考整车开发流程完成各领域一级KPI制定， 经项目经理进行签批发布。原则上项目的关键里程碑需要进行正式的里程碑评审会议。由项目团队负责设置里程碑评审时间， 正式里程碑评审会议需要在里程碑之前1~2周内进行。正式里程碑评审会议之前根据需要可举行预评审。

　　考虑到具体项目开发类型的不同，项目团队将在项目批准前设定好具体项目的阶段周期以及需要管控的里程碑， 项目批准后按批准时设定的里程碑进行评审管控， 项目相应KPI也按对应里程碑推进。里程碑评审会议上， 决策人根据项目各KPI现状， 将形成阀门通过、阀门带条件通过、阀门不通过等决议。如阀门带条件通过则需要进行挽回行动， 且挽回行动需确保在下一里程碑评审之前完成。如阀门不通过需要重新评估项目时间， 如项目团队确认需调整量产时间， 则需要由项目经理汇总相应资料提请项目最高层级会议审批。

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　　项目的目标是什么，值不值得接，需要涉及哪些人员，沟通成本有多大，资源调度难度高不高，过程中有什么样风险等等问题。

　　这些问题在接项目的初期，就要迅速形成一个大概的框架，以保证在一开始就跟项目相关反提出资源申请。这样才能为自己和团队的整体工作节奏和效率做合理的评估，进而做出紧凑合理的计划，才能让整个项目按照计划进行。

　　良性运作的PMO平台可以在【收集项目】→【项目评审、指派成员与排期】→【汇报、复盘和规划】这三个步骤中不断运转。

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　　项目提出者填写项目信息，报备收集。需要标明优先级。毫不夸张的说信息表单是项目管理永远绕不开的大山。刚开始创作一个表单其实也需要花费一番心思，不然后继还要进行二次收集，这就是妥妥的增加工作量 。这里表单的填写项目也有一定参考性※项目评审、指派成员与排期项目列表：了解项目情况、方便评审

　　项目的列表来自于表单的收集，目前的PMO系统都可以做到填完表单之后自动录入表格，项目优先级、项目状态可以进行快速分类。成员列表：指派人员

　　管理项目人员信息，包括职能部门，负责项目等信息，便于在指派人员时定位准确，按照项目进行，避免人员冗余。同一PMO管理系统内，一般可以直接项目关联到个人，有兴趣的可以自己操作一下{\color{salmon}{可点击下方文章跳转体验}}

　　作为现代项目管理老三样之一的甘特图，自然不能缺席。项目经理可以通过【甘特图】评估具体任务耗时、所需资源，当不同项目出现档期重叠时，进行任务优先级判断调整，让整个项目的规划变得越来越清晰。※汇报、复盘和规划过程汇报：会议记录、问题等过程文档需要归档和共享

　　可能有人问，数据看板放到这么后?因为根据项目流程，项目推进了一段时间之后，数据足够多才有参考意义。充分利用PMO系统的功能，输入的数据生成看板可以大大缩短制表时间，而且这是复盘的重要参考信息，进一步规划的依据。也许还有人要问，PMO管理系统和普通的管理系统有什么不同？可以点击下方文章跳转链接进入我搭建的PMO系统，对照其他的普通的项目管理系统，找到差异化。

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　　把商企规划车型以可实现的方式运行，并把控风险。所以主要工作是听取汇报、解决问题、沟通结果。

　　个人认为做整车性能集成、整车总布置、整车CAE仿真、研发项目管理、甚至零部件系统项目管理的都可以做。也就是至少需要了解一个系统或者一个零部件的整个过程，当然越大越好啦。

　　一般职业发展路径：整车项目管理工程师-整车项目经理-整车项目管理经理-整车项目管理总监-项目管理总监-总经理。

　　1，必须有项目总监或者是副总裁级别的人员。这个人相当于是一个总负责。这个人必须懂汽车的四大工艺及土建以及公用动力等等，必须有这些知识的一个专业背景和协调决策的能力。他必须来统管设备土建以及公用动力。必须能够管上项目人员，财务人员，采购人员等等。出现问题到他这个层级必须得能做出一个决断。

　　2，各个模块必须得有项目副总或者副总监。具体有哪些模块？第一个土建设计模块，也就是厂房设计模块。第二个公用动力设计模块，第三个总图设计模块，第四个四大工艺模块，第五个厂房施工模块，第六个采购模块，第七个财务模块，第八个项目综合管理模块，第九个车型研发模块。

　　3,各个模块下面必须配备项目经理，项目经理的数量，根据模块的内容不同而不同。

　　4，每个项目经理下面必须得有项目副经理，项目副经理下面项目科科下面有工程师。

　　每个模块，每个层级的人应该做什么？应该得到什么输入，应该做到什么输出，每个模块和每个模块之间怎么配合这个我后面再慢慢讲

　　项目组合治理管理包括对项目组合进行计划、定义、优化和批准，以及监督项目组合的执行情况，其目的在于支持组织级别的完整决策。

　　不同公司有不同的管理流程，尤其是大公司，玩的就是流程。流程这东西没法细说。

　　但是据我观察，一个优秀的Project Leader的人格和性格有很多相同点：

　　汽车项目管理可谓复杂而专业，如针对不同的项目该如何分类、每个项目该如何管理、具体走哪些里程碑、每个里程碑如何完成任务、如何关闭每个里程碑？每天的会、周会、月会如何开？采用什么工具汇报问题？发现问题用什么工具去解决？对于通用、福特、戴姆勒、大众、本田、丰田、吉利、奇瑞等等客户如何沟通配合？

　　如上种种问题，都需要有实操经验才能运筹帷幄，在保证项目QCD达标的同时又能为公司获得新的业务。

　　本人现在正在为公司中国区的职员做标准化的课件，附带实操经验和实例操练，讲解每个细节和工具，打算在知乎慢慢分享，各位有兴趣可关注。

　　可以说，如果按照这套方法进行汽车的项目管理，几乎就没有不成功的项目管理。

　　我在外企做了几年的PM，感觉确实就是个打杂的。因为新项目阶段，各种活动都无法适应现有的流程，不然也就不叫新项目了。那么，相关的团队成员肯定会来推，特别是现在我了解的各top tier 1 supplier,，都在进行砍成本的活动，那么分解到各个部门，大家都有压力，所以团队成员肯定会不去配合，因为这样会消耗他们部门的资源和经费，所以PM就是到处去求爷爷告奶奶。心累啊！